“曾經(jīng)他的肩膀，是我看世界的瞭望臺，如今我的雙手，將會成為他續(xù)寫飲料傳奇的筆耕者”，在父親的追思會上，宗馥莉在致辭中說。

　　2024年2月，宗慶后離世，宗馥莉接班，外界認(rèn)定她將開啟“娃哈哈的宗馥莉時代”。

　　不料想，正式接棒145天后，宗馥莉辭職的消息傳得滿城風(fēng)雨。

　　2024年7月18日一早，一封關(guān)于宗馥莉辭職的內(nèi)部信在社交媒體瘋狂流傳，短短幾個小時，“娃哈哈宗馥莉”“網(wǎng)傳宗馥莉離職”“娃哈哈前高管稱宗馥莉離職屬實(shí)”等多個相關(guān)話題詞條霸占了各大熱搜榜。

　　這封落款署名為宗馥莉的“致娃哈哈集團(tuán)全體員工的函”顯示，“由于娃哈哈集團(tuán)股東對管理的合理性提出質(zhì)疑，導(dǎo)致管理推進(jìn)困難。宗馥莉決定自7月15日起辭去娃哈哈集團(tuán)副董事長、總經(jīng)理職務(wù)，不再參與經(jīng)營管理”。

　　宗馥莉的辭職函打破了原本看似穩(wěn)定的三方關(guān)系平衡。

　　在辭職函中，她直言不諱地提到相關(guān)部門及娃哈哈集團(tuán)部分股東，將集團(tuán)內(nèi)部矛盾暴露無遺。與此同時，一封針對宗馥莉的舉報信也在網(wǎng)絡(luò)瘋傳。該舉報信疑似出自娃哈哈前員工之手，信中指控宗馥莉架空娃哈哈集團(tuán)老員工、替換管理層。面對舉報信，娃哈哈集團(tuán)和宗馥莉均未作出任何回應(yīng)。

　　那時的宗馥莉的處境頗為尷尬。自2021年12月?lián)喂靖倍麻L兼總經(jīng)理以來，到宗慶后去世五個月后，她仍未能坐上董事長之位。

　　不過，她已接手父親名下20多家企業(yè)股權(quán)。外界認(rèn)為，宗馥莉辭職的底氣源于她執(zhí)掌的宏勝飲料集團(tuán)。在娃哈哈集團(tuán)之外，宗氏家族構(gòu)建起龐大的產(chǎn)業(yè)版圖，包括宗馥莉控制的宏勝飲料集團(tuán)、宏振投資等，其中宏振投資對外投資持股27家子公司，這些產(chǎn)業(yè)大多圍繞娃哈哈集團(tuán)業(yè)務(wù)上下游布局，對娃哈哈集團(tuán)有著深遠(yuǎn)影響。

　　宗馥莉的辭職事件，在一定程度上揭開了娃哈哈內(nèi)部矛盾的冰山一角。一封辭職信，捅破了“家文化”窗戶紙下的利益暗礁。

　　宗慶后去世后，她要求延長員工工作時間，員工間甚至傳出大裁員的消息。2024年5月，她一口氣將30多名中層干部降級，同時引入部分原宏勝集團(tuán)管理人員，導(dǎo)致娃哈哈集團(tuán)高層陸續(xù)有人離職。

　　她曾表示：“如果不是上市公司，大家對你的投資會有懷疑。雖然娃哈哈是一個大品牌企業(yè)，但別人會覺得上市公司是一個有明確規(guī)范流程的公司，會比較放心談判。娃哈哈從來沒有碰到過一個資本融合的過程，在現(xiàn)在的行情和行業(yè)環(huán)境下，任何一個企業(yè)大的發(fā)展都是通過資本手段操作的?！辈贿^，推動上市意味著要大幅削減股東數(shù)量。此外，國資作為第一大股東，國有資產(chǎn)不容流失。

　　宗馥莉在尚未取得集團(tuán)控制權(quán)的情況下推進(jìn)改革，難度可想而知。

　　變革之舉，或許正是宗馥莉內(nèi)心焦慮的真實(shí)寫照。顯然，她迫切想要圓一個夢，希望將娃哈哈做大做強(qiáng)。

　　宗慶后去世后，市場掀起對娃哈哈品牌的懷舊熱潮，宗馥莉抓住時機(jī)大力拓展線下渠道，但這些努力仍不足以緩解娃哈哈面臨的危機(jī)。

　　30多年風(fēng)雨路，娃哈哈急需進(jìn)行現(xiàn)代化改造。在激烈的瓶裝水市場競爭中，無論宗馥莉是否離職，娃哈哈都面臨著巨大壓力。追根溯源，與其曾經(jīng)輝煌一時的聯(lián)營體渠道創(chuàng)新緊密相連。

　　聯(lián)營體模式，即娃哈哈與經(jīng)銷商深度捆綁，形成利益共同體，通過強(qiáng)大的渠道推力迅速鋪貨，曾是其制勝法寶。聯(lián)營體模式的巨大成功，讓娃哈哈篤信只要穩(wěn)固渠道根基，無論推出何種產(chǎn)品都能收獲盈利。在過去產(chǎn)品匱乏、信息流通不暢的時代，這種模式的確成效顯著。然而，時移世易，消費(fèi)者不再盲目追隨品牌推薦，更愿意通過實(shí)際購買行為，自主表達(dá)對產(chǎn)品的真實(shí)偏好。

　　在這樣的浪潮中，創(chuàng)新之路布滿荊棘，宗馥莉的想法并非得到所有人的認(rèn)同與支持。

　　她的親叔叔甚至在朋友圈公開表態(tài)，直言“接班娃哈哈不應(yīng)該只想著如何擴(kuò)大規(guī)模、追逐利潤，或是對現(xiàn)狀進(jìn)行大刀闊斧的變革”?？扇糇陴ダ蚍艞増?jiān)持自我、放棄心中的革新藍(lán)圖，那她便不再是那個繼承了宗慶后果敢堅(jiān)毅特質(zhì)的“大小姐”了。倘若她無法在娃哈哈施展抱負(fù)、實(shí)現(xiàn)理想，或許“辭職”另起爐灶會是更好的選擇，不過，娃哈哈顯然不會輕易讓宗馥莉走。

　　PART6·激流

　　“在未來的一段時期內(nèi)，需要在變與不變中找到突圍點(diǎn)”。

　　最近幾年，宗馥莉所面臨的不只是三十年的慣性，還有需要進(jìn)化的傳統(tǒng)生產(chǎn)模式，AI科技等新要素對行業(yè)的沖擊，以及，從未閑下來的對手們。宗馥莉也意識到了行業(yè)內(nèi)戰(zhàn)火正酣。

　　在經(jīng)歷了短暫而激烈的辭職風(fēng)波后，2025年，也將是娃哈哈改革一年多后真正戰(zhàn)力的檢驗(yàn)?zāi)辍?/p>

　　5月中旬，今麥郎為娃哈哈代工純凈水一事引發(fā)市場對其代工模式、品牌及產(chǎn)品質(zhì)量的質(zhì)疑。

　　娃哈哈集團(tuán)聲明已于四月份因“個別批次產(chǎn)品未通過出廠檢測”終止與今麥郎合作，強(qiáng)調(diào)在售產(chǎn)品符合標(biāo)準(zhǔn)，未來堅(jiān)持自有生產(chǎn)。此前在三月份，娃哈哈代工產(chǎn)品已被曝質(zhì)量問題，且近一年多家體系內(nèi)加工廠停產(chǎn)，宗慶后去世后“娃哈哈系”停工企業(yè)超15家，部分停工企業(yè)由娃哈哈前高管杜建英持股，并引發(fā)員工維權(quán)。

　　娃哈哈回應(yīng)稱因水產(chǎn)品市場需求增長致產(chǎn)能緊張才委托生產(chǎn)，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整使部分工廠停產(chǎn)。與此同時，宗馥莉控制的宏勝集團(tuán)不斷投資建設(shè)娃哈哈產(chǎn)品工廠。

　　在人事方面，娃哈哈集團(tuán)管理層多被宏勝集團(tuán)高管替換，自2024年起大量員工被要求轉(zhuǎn)簽宏勝集團(tuán)，否則獎金和薪資將受到影響。對此，娃哈哈集團(tuán)表示這是合規(guī)改革和管理優(yōu)化的短期陣痛，員工安置合法合規(guī)，變革旨在推動企業(yè)深耕行業(yè)、建立現(xiàn)代化企業(yè)。

　　6月6日，天眼查顯示，浙江娃哈哈實(shí)業(yè)股份有限公司發(fā)生工商變更，宗慶后卸任法定代表人、董事長、總經(jīng)理，由宗馥莉接任法定代表人、董事長，同時，多位主要人員均發(fā)生變更。

　　知情人士指出，大量體外公司深度介入娃哈哈產(chǎn)供銷環(huán)節(jié)獲利。娃哈哈集團(tuán)的經(jīng)銷商協(xié)議顯示，多家體外公司（含宏勝集團(tuán)旗下企業(yè)）掌控產(chǎn)品銷售渠道，2025年起銷售利潤歸宏勝集團(tuán)旗下公司，與職工股無關(guān)。以桶裝水業(yè)務(wù)為例，宏勝集團(tuán)通過調(diào)整業(yè)務(wù)模式，將大部分利潤截留旗下公司，壓縮娃哈哈生產(chǎn)工廠利潤。

　　隨后，當(dāng)《經(jīng)濟(jì)參考報》整版刊發(fā)《娃哈哈“體外”迷局待解》時，這個國民飲料品牌和宗馥莉又被推向了風(fēng)暴更深處。

　　消息顯示，在商標(biāo)授權(quán)方面，雖“娃哈哈”系列商標(biāo)歸娃哈哈集團(tuán)所有，但長期由宏勝集團(tuán)旗下企業(yè)授權(quán)生產(chǎn)。2025年年初，宗馥莉試圖未經(jīng)合規(guī)程序，將387件“娃哈哈”系列商標(biāo)從娃哈哈集團(tuán)轉(zhuǎn)移至其控股公司，被國資方制止。商標(biāo)轉(zhuǎn)移受阻后，宏勝集團(tuán)申請“娃小哈”等新商標(biāo)，并宣布籌備推出自有品牌，這被外界視為“去娃哈哈化”或“構(gòu)建自有品牌護(hù)城河”的舉動。相關(guān)信息更嚴(yán)肅指出，娃哈哈集團(tuán)第一大股東為國有企業(yè)上城文商旅，但國有股東權(quán)益長期“懸空”。

　　盡管業(yè)績回升，但國資權(quán)益懸空、員工維權(quán)潮及品牌信任危機(jī)，暴露了娃哈哈在宗馥莉帶領(lǐng)下的控制權(quán)爭奪、治理合規(guī)性及社會責(zé)任的深層矛盾。增長的曲線，也未能掩蓋治理的裂縫。

　　有人曾將宗馥莉近年來管理企業(yè)的手法比喻為“貼地飛行”，含義是指她的極端務(wù)實(shí)，不好高騖遠(yuǎn)，一切從現(xiàn)行的最大效率出發(fā)。但問題的實(shí)質(zhì)顯然并不僅是這一方面。

　　宗馥莉和娃哈哈，仍在求變，前方的考驗(yàn)，已遠(yuǎn)不止于市場競爭，更在于能否重拾那曾讓娃哈哈無往不利的向心力。

　　2025年5月中旬，相關(guān)記者來到位于杭州市清泰街160號的娃哈哈集團(tuán)老總部。這個承載娃哈哈歷史的小樓大門緊鎖，隔著鐵門還能依稀看到一樓大廳內(nèi)“勵精圖治 艱苦奮斗 勇于開拓 自強(qiáng)不息”的兩行標(biāo)語。

　　緊閉的門扉，歷久彌新的標(biāo)語，像一座燈塔，它既是宗慶后留下的精神坐標(biāo)，也是宗馥莉必須扛起的責(zé)任。

　　答卷未完

　　如今來看，宗馥莉所行的每一步，都指向一個核心路徑：奪權(quán)、革新、重塑。

　　在深水區(qū)里博弈，宗馥莉需要證明的，或許不是誰能“贏”，而是找到讓娃哈哈集團(tuán)突出重圍的“第三條路”。

　　人事層面，大刀闊斧地更迭管理層，引入其長期經(jīng)營的宏勝集團(tuán)高管團(tuán)隊(duì)；

　　資源層面，深度介入娃哈哈產(chǎn)供銷環(huán)節(jié)，逐步將資源與主導(dǎo)權(quán)向自己完全控制的宏勝體系轉(zhuǎn)移集中；

　　品牌層面，冒險嘗試將“娃哈哈”系列商標(biāo)轉(zhuǎn)移至其控股公司雖被國資制止，但仍積極申請新商標(biāo)并籌備宏勝自有品牌，既為構(gòu)建“護(hù)城河”，也顯露其完全掌握核心品牌資產(chǎn)的意圖；

　　渠道層面：面對傳統(tǒng)聯(lián)營體渠道模式在新消費(fèi)時代顯露的疲態(tài)與部分自有工廠的停產(chǎn)問題，一方面聲明堅(jiān)持自有生產(chǎn)，另一方面依托宏勝集團(tuán)持續(xù)投建新廠，意圖優(yōu)化整合生產(chǎn)布局，減少對外部代工和內(nèi)部低效產(chǎn)能的依賴。

　　宗馥莉到底要做什么？

　　她絕非僅僅守業(yè)。一場伴隨著疼痛的高風(fēng)險、高難度征程，其成功與否，不僅取決于其個人的戰(zhàn)略決斷和執(zhí)行能力，更在于她能否在國資監(jiān)管剛性約束、內(nèi)部利益格局重塑、品牌信任修復(fù)這三重高壓下，找到那個幾乎不可能的平衡點(diǎn)，或者以足夠巧妙且合規(guī)的方式突破阻礙。

　　或許換個角度看更有趣——如果你是宗馥莉，你會怎樣做？